www.Presbyteriumsdiskussion-EKiR.de www.manfredalberti.de
    www.Presbyteriumsdiskussion-EKiR.de    www.manfredalberti.de

Kritische
Anmerkungen zur „Personalplanungsvorlage“

Vorläufige
Beratungsvorlage zur Landessynode 2012

 

(Der besprochene Text der
vorläufigen Personalplanungsvorlage für die Landessynode 2012 ist zu finden
über die Titelseite www.ekir.de ganz unten:
ekir.de/personalplanung / Vorläufige Beratungsvorlage)

 

A.)    Kritische
Anmerkungen zur Gesamttendenz der

Vorlage „Personalplanung“

1.)
Den entscheidenden Schwachpunkt dieser
Vorlage
kann man erahnen, wenn man auf Seite 40 die Teilnehmerliste des
Ausschusses liest, der diese Vorlage ent-worfen hat: Drei Superintendenten und
Assessoren, vier Dezernenten aus dem LKA, fünf Interessenvertreter betroffener
Mitarbeitergruppen und ein Finanzprofessor: Das bedeutet:

 

Kein einziger normaler Presbyter / keine
Presbyterin und kein normaler Gemeindepfarrer bzw keine Gemeindepfarrerin haben
an dieser Vorlage mitgewirkt,  die den
Presbyterien das kirchenordnungsmässige verbriefte Recht entziehen will, über
Personalfinanzen selbst zu entscheiden und selbst nach eigenem Ermessen  Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzustellen.

 

Die Mitglieder dieser Arbeitsgruppe hingegen
profitieren in ihren Interessen von den Rechten, die man den Presbyterien
wegnimmt:

- Die SuperintendentInnen
und Kirchenkreisvertreter können die Verfügungs-gewalt über die Gelder und
Personalstellen bekommen, über die jetzt noch die Ge-meinden alleine die
Verfügungsgewalt haben;

- Die Vertreter
bestimmter Berufsgruppen möchten einen erheblichen Anteil an diesen Personalgeldern
für Vollzeitstellen zu Lasten der nebenamtlichen Mitarbei-terInnen reservieren;

- Die Verwaltungen
freuen sich über eine deutliche Ausdehnung ihres Einfluss-bereiches durch die
Steuerungsarbeiten und mahnen zusätzliche Stellen an;

- Das Landeskirchenamt
bekommt durch edv-basierte Personalkarteien Einblick und langfristige
Personalsteuerungsmöglichkeiten.

Es ist unglaublich: Die betroffenen 755 Presbyterien und 1400 Gemeinde­pfarrerInnen,
 deren Gemeindearbeit durch diese Pläne erheblich
verändert wird,  sind in der
entscheidenden Arbeitsgruppe überhaupt nicht vertreten.

 

2.)
Man merkt dieses Defizit der Vorlage
auf Schritt und Tritt an: Zwar wird der Rückgang der Finanzen und der
Mitgliederzahlen als Problem genannt, aber weitergehendere Analysen und Überlegungen,
wo und warum Presbyterien jetzt oder bald überfordert sind und ihnen
zugewiesene Aufgaben nicht wahrnehmen können, sind nicht vorhanden. So fehlen logischerweise
auch Überlegungen, wie man ggfs. Defizite der Presbyterien durch Hilfen beheben
könnte.

Auch Grundsatzüberlegungen wie z.B. die
folgenden über die Bedeutung des Presbyteriums für die Gemeindearbeit und für die
Kirchenbindung der Gemeinde-glieder sind nicht vorhanden.

2.1.)
Erfolgreiche Gemeindeleitung ist nur durch eine gemeindenahes Presbyterium
sinnvoll möglich und nicht durch einen KSV, der örtlich und organisatorisch
weit entfernt ist und dessen Mitglieder (fast) alle in anderen Gemeinden
verankert sind.

2.2.)
Gemeindearbeit wird in Zukunft in hohem Maße durch ehrenamtliche Arbeit geprägt
sein müssen: unterstützt durch einige Haupt- und Nebenamtliche (Mitarbeiter,
Pfarrer) und geleitet und begleitet durch das Presbyterium.

2.3.)
Nur ein Presbyterium, das nahe an den Ehrenamtlichen und an den  Gemeindegliedern und mit ihnen lebt, kann auf
veränderte Situationen schnell reagieren.

2.4.)
Ein Presbyterium braucht für erfolgreiche Leitungsarbeit schnell handhabbare Spielräume:
personell, finanziell, räumlich, theologisch. Jeder Verlust solcher Spielräume
schädigt die Handlungsfähigkeit der Presbyterien.

2.5.)
Jeder Verlust von Verantwortung macht ein Presbyteriumsengagement für
qualifizierter Gemeindeglieder uninteressanter.

2.6.)
Schon heute werden viele Personalstellen und anderes durch Spenden von Gemeindegliedern
mit finanziert. Die wenigsten Spender würden bereit sein, beim Kirchenkreis
angesiedelte Stellen zu unterstützen. Da in Zukunft diese Spenden­bereitschaft
der Gemeindeglieder immer dringender nötig wird für die Finanzierung der gesamten
Bandbreite der Gemeindearbeit, wäre es ein Schritt in die falsche Richtung, den
Gemeinden die Personalverantwortung zu entziehen.

 

Die Personalvorlage diskutiert nicht obige
Zusammenhänge der Presbyte-riums­arbeit und zeigt nicht die Gründe für die
Defizite auf, die die Arbeit des Presbyteriums erschweren oder unmöglich
machen. Damit verstößt diese Vorlage gegen einen Grundsatz der
presbyterial-synodalen Ordnung, dass übergeordnete Stellen nur diejenigen
Aufgaben übernehmen dürfen, zu de­nen die untergeordneten Stellen nicht mehr in
der Lage sind.

Dass berufsspezifische Vollzeitstellen
(Kirchenmusik, Jugendarbeit)  nicht mehr
in dem Maße vorhanden sind, wie betroffene Berufsverbände das gerne hätten,
kann man sicher nicht der Gemeindearbeit als ein solches Defizit anrechnen,
dass da­durch ein dermaßen gravierendes Eingreifen in die presbyterial-synodale
Ordnung gerechtfertigt würde:  

-      
Bei der Kirchenmusik
geht es vor allem um die Interessen von einigen Vollzeit-A-Kirchenmusikern. Die
völlig anders gelagerten Interessen einiger hundert oder tausend neben- oder
ehrenamtlicher Kirchenmusiker werden dagegen kaum berücksichtigt.

-      
In der Jugendarbeit
ermöglichen schon heute  freiwillige Kooperationen
von Gemeinden unkompliziert Vollzeitstellen für JugendmitarbeiterInnen.

Der
Erhalt von Voll- oder Halbzeitstellen in kirchlichen Berufen zählt nicht zu den
Aufgaben einer Gemeinde oder eines Presbyteriums. (Art 16 KO)
Deshalb kann ein Defizit in dieser Aufgabe
nicht die Begründung dafür sein, den Presbyterien Kompetenzen zu entziehen.

Sicher wäre es sinnvoll und gut,
Personalkonzeptionen auf Kirchenkreisebene und auf landeskirchlicher Ebene zu
entwickeln, um Lösungen für solche und ähnliche Probleme zu finden, doch müssen
diese Lösungen nach der Ordnung unserer Kirche auf Freiwilligkeit der Gemeinden beruhen und dürfen nicht zwangsweise
durch den Entzug von Kompetenzen durch übergeordnete Ebenen durchgesetzt
werden.

 

3.
Die ganze Brisanz dieser Vorlage
wird sehr deutlich, wenn man auch die Entwicklung auf anderen
Verantwortungsgebieten der Presbyterien im Auge behält:

- Durch die Verwaltungsstrukturreform
sollen die Presbyterien die Hoheit über die Verwaltung verlieren: Zwangsweise werden
die Gemeindeverwaltungen Teil der Kirchenkreisverwaltung. Die Verantwortung für
die Kosten der Gemeindeverwaltung (und deren Steuerung) obliegt dann nicht mehr
den Presbyterien, sondern die Kosten werden von anderen festgelegt ( - und als
Umlage frühzeitig abgezogen).

- Zwar scheinen im
Moment die Initiativen nicht aktiv zu sein, dass den Presbyterien die Verantwortung für Pfarrwahl und
Pfarreranbindung
entzogen wird, doch dürfte damit diese Gefahr nicht vom
Tisch zu sein.

Die Gefahr bleibt bestehen:

- Eine
solche Initiative war schon einmal 2005/2006 im Rahmen der
Prioritätendiskussion versucht worden und ist gescheitert, weil zwei Drittel
aller Gemeinden sich gegen den Entzug dieser Zuständigkeit gewehrt haben.

- Das neue
Buch von Nikolaus Schneider und Dr. Lehnert (2010) über die zukünftigen Pfarrerberufungen:
„Berufen – wozu?“ erwähnt nicht ein einziges Mal den eigentlichen rheinischen
Normalfall: Die Pfarrwahl durch die Gemeinden und Presbyterien.

- Die
nächste Landessynode 2012 muss ein Ausführungsgesetz zum EKD-Pfarrdienst­gesetz
beschliessen: Wenn dieses rheinische Ausführungsgesetz nichts anderes vorsieht,
gilt mit der Übernahme des EKD-Pfarrdienstgesetzes (§ 79) z.B., dass jeder
PfarrerIn nach zehn Jahren in einer Gemeinde auch gegen seinen Willen durch den
Dienstherrn auf eine andere Stelle versetzt werden kann, FunktionspfarrerInnen
sogar von Anfang an. Der Dienstherr muss nur feststellen, dass eine Versetzung
im Interesse der Kirche sei. Von Mitspracherechten der Gemeinden oder
Presbyterien ist keine Rede. Aus der grundsätzlichen Unversetzbarkeit wird die
grundsätzliche Versetzbarkeit (wie bei Beamten).

- Die Erstellung eines landesweiten edv-gestützten
kirchlichen Immobilien-katasters (Gebäudestrukturanalyse)
erleichtert übergeordnete, kirchenkreisweite Entscheidungen über den Erhalt und
die Aufgabe von Kirchen und Gemeinde-häusern. Die Presbyterien und Gemeinden sind
dann weitgehend außen vor.

- In  der
Begründung B ( a) 2. Abschnitt S.5)  hält
die Arbeitsgruppe „Personal­planung“ die Gemeinden nicht nur in
personalwirtschaftlichen Angelegenheiten sondern auch in finanziellen  Angelegenheiten
in sehr kurzer Zeit für überfordert: Das würde bedeuten, dass den Presbyterien auch
die Hoheit über die Finanzen (oder was davon noch übrig geblieben ist) über
kurz oder lang entzogen werden soll.

Was
bleibt dann überhaupt noch in der Verantwortung der Gemeinden und Presbyterien?
Presbyterien ohne Verantwortung für Personal, Gebäude, Finanzen und
Pfarrerschaft sind uninteressant und haben kaum noch Mög-lichkeiten, Gemeindearbeit
zu gestalten.

 

In den 755 Presbyterien unserer
Landeskirche sind mit zehntausend ehren­amtlichen Mitarbeitern viele der aktivsten
Kirchenglieder unserer Landeskirche tätig. Ihr Wirken hat  immense multiplikatorisch -  katalysatorische  Auswir-kungen auf andere Ehrenamtliche, auf
die Gemeindeglieder  und auf das Leben in
den 755 Kirchengemeinden als der Basis unserer Kirche. Die Arbeit dieser
Menschen gilt es zu unterstützen und zu stärken: Ihnen ihre Aufgaben und
Kompetenzen weitgehend zu entziehen, hätte verheerende Auswirkungen auf unsere
Evangelische Kirche im Rheinland.

  

4. In den Diskussionen  sollte man nicht auf die Gefahr hereinfallen, sich stun­den­lang über Details einer
Umsetzung des Top-Down-Konzeptes
(Begriff für die Tendenzen zu einer
Leitung der Kirche von oben nach unten, statt der evange-lischen,
presbyterial-synodalen Ordnung von unten nach oben) der Personal-planung zu unterhalten, sondern man sollte  die zentrale Frage im Auge behalten: Ist es
überhaupt sinnvoll, dass den Presbyterien die Personal-entscheidungen über
ganze und halbe Stellen weggenommen werden?

In
dem Tendenzbeschluss der LS 2011
wird ausdrücklich nur angestrebt und
nicht beschlossen, dass die Steuerungsebene für die Kirchliche Personalplanung
der Kirchenkreis wird (Siehe Seite 7). Die Personalplanungsvorlage für die LS
2012 allerdings diskutiert diese Überlegung gar nicht mehr, sondern suggeriert
fälsch­licherweise, es gäbe einen gültigen Beschluss, bei dem  man nur noch über die Konsequenzen
diskutieren müsste: „Die mit Beschluss 53 LS 2011 getroffene Grundentscheidung
soll..“ (S.14/15)

 

 

 

 

B.  Kritische
Anmerkungen zu Details der Vorlage

1. Ärgerlich ist an vielen Stellen der Vorlage der Sprachgebrauch, der ganz offensichtlich entscheidende Nachteile für
die Presbyterien verschleiern soll:

-
Ist es wirklich nur eine „Adäquate
Fortentwicklung
der presbyterial-synodalen Ordnung“, wenn den Presbyterien
gravierende Finanzbereiche und die Verantwortung für das Personal entzogen
werden? (5.  S.37)

-
Ist es wirklich nur eine Konzentration
auf die „eigentlichen“ Aufgaben
des Gemeindeaufbaus, wenn den Presbyterien
die Verantwortung für Personalein­stellung und Steuerung entzogen wird? Ohne
eigene Möglichkeiten der Personal-steuerung verringern sich die Fähigkeiten der
Presbyterien für den Gemeindeaufbau drastisch. (5.2.  S.37)

-
Ist es wirklich nur eine Veränderung von
Mitwirkungsrechten
der Presbyterien, wenn statt der Auswahl und Einstellung
durch das Presbyterium nur noch der Personalkirchmeister einer Gemeinde in dem
verantwortlichen Personalausschuss des Kirchenkreises oder der Region Mitglied
ist und eine einzige Stimme hat? (5.1. S.37) Bislang hatten die Presbyterien im
Personalbereich ein eigenes verantwortliches Gestaltungsrecht (KO Art. 16 g-i) über
Personal und Finanzen und nicht nur ein Mitwirkungsrecht.

-
Stimmt es wirklich, von „Entlastung der
Finanzen der Gemeinde
“ zu sprechen? Die Personalfinanzen werden doch als
Umlage etc. vorher abgezogen: Die Belastung
der Gemeindefinanzen durch Personalkosten bleibt gleich, auch wenn alle
Gemeinden alle Personalkosten zusammenlegen,  nur die steuernde Verantwortung für den eigenen Personalteil wird den Gemeinden
weggenommen. (5.3. S.37)

-
Stimmt es denn wirklich, dass „der
Kirchenkreis kein Eigeninteresse im Gegenüber zu seinem Gemeinden“
hat.
(1.1.1. ) S.14.  Zwar ist der
Kirchenkreis „nichts anderes als die
Gemeinschaft der in ihm zusammengeschlossenen Gemeinden“
(Art. 95 KO) (S.5),
aber es ist nicht zu übersehen, dass Handelnde im Kirchenkreis erheblich andere
Interessen haben können als die Interessen einzelner Gemeinden.

Z.B.: Die öffentliche mediale Aufmerksamkeit durch
Konzerte oder Kulturdarbie­tungen ist eher ein spezifisches
Kirchenkreisinteresse (A-Kirchenmusiker) als das Interesse der Gemeinden, denen
die Stärkung gemeindlicher Arbeit durch Chöre und gutes sonntägliches gottesdienstliches
Orgelspiel näher liegt.

Zusammenfassung: Ist eine solche oft mehr
verschleiernde als klare Sprache wirklich die gute Gesprächsbasis, mit der
Arbeitsgruppe und  Kirchenleitung den offenen Dialog mit
den Presbytern und Presbyterinnen, Pfarrern und Pfarrerinnen und den
Landessynodalen suchen wollen, um gute Lösungen zu finden?

 

2. Zusammenarbeit verlangt Regeln:

Die
Personalplanung ist aber ein Organisationsmonster,
das viele ehren- und hauptamtlichen Kräfte in der Erstellung von
Personalrahmenkonzepten und Satzungen,  in Personalplanungsausschüssen und Personalausschüssen
jeweils im Kirchenkreis oder in den Regionen und letztlich in der Verwaltung
und im KSV bindet. Durch das Modell „Regionale Kooperationsräume“ würde sogar
noch eine neue Ebene eingezogen. Statt schlanker Verwaltung zusätzliche
Verwaltungsaufgaben, zusätzliche Leitungsarbeiten, zusätzliche
Koordinationsarbeiten mit notwendigerweise mehr Verwaltungspersonal.

(Abschreckende sehr
lesenswerte Beispiele sind die Anhänge II und III, die den gesamten
erforderlichen Aufwand andeuten: Seite 50: Anhang II Satzung Modell
„Regionale  Kooperationsräume“  und Seite 57: Anhang III Satzung
„Kirchenkreismodell“)

Welche zusätzliche lähmende Bürokratisierung
bedeutet nur beispielsweise die Einstellung für eine halbe Jugendleiterstelle
gegenüber der heutigen Einstellung durch Presbyterium und Jugendausschuss, wenn
 zusätzlich
zwei in gewissem Rhythmus tagende Gremien vor der Beschlussfassung in den
Presbyterien eingeschaltet werden müssen:
 a) der Personalausschuss in den
Kooperationsräumen (Anhang II, § 7 Abs 7) und b) der Personalausschuss in den
Kirchenkreisen (§ 5 Abs 6 und § 7 Abs 8)?

 

4. Einige grundlegende Erfahrungen
in der Gemeindearbeit
werden in der Personal­planungsvorlage nicht
berücksichtigt, wenn sie kirchenkreisangebundene Voll- oder Halbzeitstellen
favorisiert und bei Einstellungen zusätzliche Kirchenkreisebenen mit
entscheiden lässt:

4.a) Gemeindekonzepte in
bestimmten Arbeitsbereichen wie Jugend oder Kirchenmusik ändern sich mit den Charismen und Schwerpunkten jedes neuen Mitarbeiters
und können nie festgeschrieben werden:

-
Ein charismatischer Chorleiter lockt viele Sänger an, unter seinem Nachfolger
darbt der Chor dahin.

-
Eine Organistin lockt zum Flötenunterricht innerhalb kurzer Zeit 60 Kinder an,
die Nachfolgerin findet keinen Zugang zu den Kindern.

-
Jeder Jugendleiter hat andere Schwerpunkte und andere Charismen, wo er Erfolg
hat: Für die Jugendarbeit kann ein solcher Wandel der Zielgruppen von Zeit zu
Zeit sehr gut sein.

Für
alle gilt: Das Festschreiben eines bestimmten Zustandes in einem Gemeinde­konzept
ist kontraproduktiv und fesselt Gemeindearbeit an Charismen von Mitar­beitern
der Vergangenheit. Gemeinden sollen offen sein für die anderen Gaben neuer
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

4.b) Auch eine weitere grundlegende Erfahrung der Gemeindearbeit findet
hier keinen Niederschlag: Gemeinden und
Presbyterien möchten in vielen Bereichen ihren eigenen  Mitarbeiter haben
, der ihnen zur Verfügung
steht, der mit ganzem Herzen (auch bei Teilzeitstellen) bei ihnen engagiert
ist. Sie möchten nicht jemanden, der nur Stellenbruchteile bei ihnen
absolviert.

4.c) Und auch dem Interesse vieler
Mitarbeitern
kommt dieses Modell der alleinigen Teilzeitstelle in einer
Gemeinde sehr entgegen: Kirchenmusik ist bei hunderten oder gar tausenden
Kirchenmusikern eine nebenamtliche (bezahlte) Arbeit: Wenn hauptamtliche
A-Kirchenmusiker Ehrenamtliche für unbezahlte Arbeit schulen, zerstören sie die
Basis dieser nebenamtlichen Kirchenmusiker. Dabei ist es eine große Frage, ob
der Traum ehrenamtlichen qualifizierten Orgeldienstes überhaupt realisierbar
wäre.

4.d) Jugendarbeit gedeiht besser mit der Verankerung des
Hauptamtlichen in der Gemeinde, die sich bei Festen, besonderen Gottesdiensten,
gemeinsamem Gottesdienstbesuch, Freundschaften und anderem ehrenamtlichen
Engagement  und bei Projekten auszahlt.

4.e) Bei der Auswahl der Leitung
eines guten Chores
verlangen die Chormitglieder normalerweise, dass sie in
diese Suche verantwortlich mit eingebunden werden: Hauptamtliche Stellen beim
Kirchenkreis sind da völlig ungeeignet.

4.f)
Bei der Personalsteuerung in einer
Gemeinde
ist nur ein Presbyterium in der Lage, bei einem neuen Mitarbeiter
bzw. einer Mitarbeiterin zu beurteilen, ob er in diese Gemeinde passt, welche
Aufgabenfelder ihm zu übertragen seien, welche Stundenanzahl angemessen ist und
im Rahmen der Gemeindefinanzen finanziell tragbar erscheint und wie die
Modalitäten dieses Engagements sinnvollerweise sein können. Ein zusätzliches
Einschalten oder gar Beschließen anderer Gremien verzögert und verhindert
Personaleinstellungen.

 

5.) Die erzwungene Zusammenarbeit
naheliegender Gemeinden in Regionen
wird eine immer sprudelnde  Quelle von Neid, Streit, Eifersucht und
Missgunst sein. Außerdem passen oft die Gemeinden z.B. in der Jugendarbeit
besser mit anderen Gemeinden zusammen als z.B. in der  kirchenmusikalischen Arbeit. Freiwillige
Kooperationen und begrenzte Zusammenarbeiten dürften da erheblich erfolgreicher
sein.

 

6.) Zur Kirchenmusik

Hier
und da wird die geäußerte Überlegung geäußert, man könne  alle für die Kirchenmusik der Gemeinden eines
Kirchenkreises vorgesehenen Finanzen zusammenlegen und habe dann einen so
großen Etat, dass man aus diesem Etat ein oder zwei vollberufliche
A-Kirchenmusiker anstellen könne, um mit dem Rest die kirchenmusikalischen
Bemühungen der Gemeinden zu finanzieren.

Dieser
Gedanke übersieht völlig, dass viele Gemeinden passgenau das Geld in ihren Etat
für Kirchenmusik einstellen, das sie für die momentane Situation brauchen:
Orgelspiel in Gottesdiensten, Kirchenmusik bei Amtshandlungen, Chorleitung,
Kinderchornoten etc. Da bleibt auch bei dem Zusammenlegen vieler einzelner
Gemeindeetats keine Luft für die zusätzliche Einstellung eines
A-Kirchenmusikers.

 

7.) Grenzen der Gestaltungsfähigkeit der
Gemeinden (zu 1.1.2 (S. 14))

Das
beklagte Erreichen der Grenzen der Gestaltungsfähigkeit der Gemeinden durch die
zurückgehenden Finanzmittel ist kein Naturgesetz, sondern wurde durch die seit
Jahren andauernde Reduzierung von Finanzmitteln durch höhere Ebenen erreicht:
Je mehr Umlagen Landeskirche und Kirchenkreis für sich beanspruchen, desto
weniger bleibt für die Gemeindearbeit vor Ort übrig. Das Prinzip der
Kirchensteuer­hoheit durch die Gemeinden wurde de facto umgedreht: Die
Gemeinden müssen sich den übrig­bleibenden Rest teilen, statt dass sie den
anderen Ebenen ihre Anteile zuteilen.

Ein
massiver Eingriff in die Finanzhoheit der Gemeinden wurde getätigt z.B. durch
die erzwungene Substanzerhaltungsrücklage. Während Landeskirche und Kirchen-kreise
mit ihren überschaubaren Gebäudebeständen die dafür notwendigen Mittel in ihre
Umlagen mit einrechnen, können viele Gemeinden diese enormen Kosten nicht
schultern. Eine Substanzerhaltungsrücklage, die in etlichen Gemeinden mehr als
die Hälfte der den Gemeinden zugewiesenen Kirchensteuermittel auffrisst, treibt
diese Gemeinden auf kürzestem Wege in den Ruin: Sie verlieren durch eine landeskirchliche Vorschrift ihre
Gestaltungsfähigkeit für die Gemeindearbeit.

Es
ist kein fairer Umgang mit den Gemeinden und Presbyterien, wenn einerseits
ihnen immer mehr Finanzen entzogen werden, dann ihre schwindende Leistungs­fähigkeit
als Begründung dient, ihnen auch den Rest an Zuständigkeit zu entziehen.

 

8.) Zu „Empowerment“ als Modell moderner
Personalentwicklung (zu 2.2. S. 24)

Die
Vorlage „Kirchliche Personalplanung“ betont, wie wichtig für Kirche und
Diakonie neben dem traditionell geprägten Helfer des Hauptamtlichen ein neue
Typus ehrenamtlicher Mitarbeitenden sei: „…hoch kompetent, unabhängig,
punktuell und in klar abgegrenzten Projekten engagiert. Kirche und Diakonie
sind  – im Wettbeweb mit anderen
Anbietern von interessanter Freiwilligenarbeit - dringend auf diese Menschen
angewiesen. Und sie müssen ihnen einen adäquaten Rahmen anbieten: Entscheidungsspielraum,
partnerschaftlichen Umgang, Mitsprache, ja: Macht.“ (S.24f)

Bei
solchen Sätzen fragt man sich, wer so etwas schreibt: Hat nicht die
evangelische Kirche seit Jahrhunderten genau diesen Mitarbeitertypus in den
Presbyterien? Baut nicht unsere Kirche seit Jahrhunderten genau auf dieser
Mitarbeit auf?

Und
dann schlägt die Vorlage „Kirchliche Personalplanung“ das genaue Gegenteil vor:
Diesen vorhandenen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in den Presbyterien und
Gemeinden ihren „Entscheidungsspielraum, …. Mitsprache, ja: Macht“ zu entziehen
und die Verantwortung für Personalfinanzen und Personalplanung auf die
Kirchenkreisebene zu übertragen.

Es
ist unglaublich: Die Rheinische Kirche hat in 755 Presbyterien genau die
ehrenamtlich Mitarbeitenden mit oft äußerst hohen Kompetenzen, um die uns
andere Organisationen glühend beneiden, und diese Personalplanungsvorlage
entzieht diesen Presbyterien mit der Personalverantwortung ein wichtiges
Standbein. Die Presbyterinnen und Presbyter mit ihren Familien sind in vielen
Gemeinden der Kern der Ehrenamtlichen und oft auch Kern der Kerngemeinde: Statt
diese zu hegen und zu pflegen, statt diese zu unterstützen und fortzubilden,
statt diese zu stärken und zu qualifizieren, nimmt man ihnen ihre Verantwortung
weg. Von „Kultur der Wert-schätzung“ (S. 25) ist das weit entfernt. Einen
entmutigenderen und demoti­vieren­deren Plan für Ehrenamtliche und
Presbyterinnen und Presbyter kann man sich kaum vorstellen. Durch solche Pläne
wird die Basis unseres evangelischen Kirchseins im Rheinland aufs Spiel
gesetzt.

Presbyterien
müssten so gestärkt und ermutigt werden, dass sie bei Personal-planungen, wenn
es notwendig und gut ist, auf freiwilliger Basis auch die Zusammenarbeit mit
anderen Presbyterien zu suchen. Da ist die moderierende Unterstützung des
Kirchenkreises angesagt.

 

9.) Landeskirchliche Rahmenfunktionen (zu 3.1.
S. 30)

Angesichts
der zu erhaltenden Vielfalt der Gemeindearbeit in den unterschiedlichsten
sozialen Strukturen unterschiedlichster Kirchenkreise sollte es keine
landeskirchlich vorgeschriebenen Mindeststandards für das Verhältnis von
Personalkosten, Pfarr-dienst, Immobilien etc. geben. Hier sollte die
Entscheidungsfreiheit der Kirchenkreise und der sie tragenden Gemeinden nicht
eingeengt werden, da schon durch die Kirchenleitung und die Planungskonferenz
für den Pfarrdienst der Anteil der Ausgaben für den Pfarrdienst auf maximal 40
Prozent festgelegt ist. Im Rahmen des Modells 4 (3.1. Modell 4, S. 32) würde es
dann völlig genügen, wenn es zu den Beratungen in der landeskirchlichen
Personalplanungskonferenz eine Berichtspflicht der Kirchenkreise an die
Kirchenleitung gibt (und keine Genehmigung der KL).

 

10.) Kirchenkreiszuständigkeit statt
Gemeindeverantwortung

Zur
Verteidigung dieses Top-Down-Konzeptes der Personalplanung wird immer wieder
argumentiert, dass die meisten Kirchenkreise doch aller Wahrscheinlichkeit nach
einen erheblichen Anteil an Entscheidungen über das Personal wieder an die
Gemeinden zurückgeben würden und dass schließlich an allen kreiskirchlichen
Entscheidungen die Presbyterien durch ihre Vertreter beteiligt werden. Das mag
alles stimmen, aber:

Die
Grundsatzentscheidung nähme den
Presbyterien das ihnen nach KO 16 zustehende Recht der Entscheidungen im
Personalbereich und über die dazu zur Verfügung stehenden Finanzen weg und überträgt
dieses Recht an den Kirchenkreis. Was dann der Kirchenkreis damit macht, ist
zweitrangig und kann sich jederzeit verändern: Die Presbyterien sind nicht mehr
alleine verantwortlich, sondern hängen von den Entscheidungen des Kirchenkreises
ab. Damit hätten sie ihre Kompetenz in einem sehr wichtigen Verantwortungsbereich
verloren.

 

11.) Zum Schluss noch zwei Überlegungen für
alternative Handlungs­möglichkeiten:

11.a) Sicher ist kaum etwas dagegen einzuwenden, dass die Gewinnung ehrenamtlicher MitarbeiterInnen („multiplikatorisch-katalysatorischen
Funktionen“)
zu den Aufgaben (fast) aller Berufsgruppen innerhalb der
Kirche zu zählen ist. Aber gerade dieses
Charisma
, Menschen zu begeistern, ist nicht abhängig von Vollzeitstellen.

Da
Charisma nicht an feste vorhandene Vollzeitstellen gebunden ist, wäre es
überlegenswert, angesichts der wenigen zur Verfügung stehenden Stellen teilweise
eine andere Personalpolitik  einzuführen: Ausgerichtet an Menschen mit Charisma und nicht an festgelegten Stellen: Immer
dann, wenn in einer Gemeinde oder im Kirchenkreis ein Mensch mit großem
Charisma als Kirchenmusiker, Gemeindepädagoge oder Jugendleiter zur Verfügung steht,
dann wird zielgenau mit ihm  eine Stelle (im
Rahmen des verfügbaren Budgets) eingerichtet und besetzt: Dieser Mitarbeiter
mit großem Charisma wird eine Vielzahl von Menschen ansprechen und begeistern
können: Der gezielte Personaleinsatz zeigt die höchste Effizienz. Diese Stelle
besteht aber nur, solange sie mit dieser Person besetzt ist. Bei einem Weggang
kann diese Stelle wegfallen, ruhen oder wieder neu, evtl. in einem anderen
Bereich, errichtet werden, wo nun ein sehr guter Mitarbeiter zur Verfügung
steht.

Mit
einer solchen Personalpolitik flexibler Stellen erreicht man mit einer
optimalen Stellenbesetzung erheblich mehr, als wenn Dauerstellen immer wieder zwangsläufig
kompromisshaft besetzt werden. Normalerweise  verliert nach einer Optimal-besetzung die
Stelle bei dem Nachfolger sowieso an Auswirkung, da kaum ein Nachfolger die
großen Schuhe seines Vorgängers anziehen kann. Innerhalb der Gemeinde oder des
Kirchenkreises könnten so verschiedene Arbeitsgebiete im Laufe der Zeit verstärkt
zum Zuge kommen.

 

11.b) Alternativvorschlag b: Um das Ziel einer begrenzten Anzahl
hauptamtlicher Stellen zu sichern, wäre ein anderer Weg gangbar. So wäre eine
Lösung eines Problems erheblich einfacher zu bewerkstelligen als mit dem
Konzept „Personalplanung“: Jeder Kirchenkreis, der Interesse und zusammen mit
den Gemeinden finanzielle Ressourcen dazu hat, beruft einen hauptamtlichen
Kreiskantor auf einer A-Stelle (mit vorrangiger Aufgabe der
kirchenmusikalischen Ausbildung etc) und einen hauptamtlichen Jugendmitarbeiter
(mit vorrangiger Aufgabe der Mitarbeiterschulung). Die Errichtung der Stellen
durch die Kreissynode erfordert eine maßvolle Erhöhung der Umlage: Alle anderen
Personalgelder werden weiterhin alleine durch die Gemeinden und Presbyterien verwaltet.
Der KSV bietet dabei moderierende Angebote zu freiwilliger Zusammenarbeit an.

 

Manfred
Alberti – Wuppertal    Juli 2011

                       

Druckversion Druckversion | Sitemap
© Manfred Alberti

Diese Homepage wurde mit 1&1 MyWebsite erstellt.